難在責任成本確定的客觀準確；難在實施策劃的科學合理；難在過程管控的標準可控；難在三個效益考核的清晰及時；最終還是難在認識的高度和執(zhí)行的力度。
    浙建集團曾在項目管理年活動重點推廣學習“成本方圓圖”，在集團推進應(yīng)用資金成本信息化的當口，關(guān)于成本方圓圖對資金成本信息化的指導意義也有了一些思考。

對“成本方圓圖”的解讀

    方圓圖是對建筑企業(yè)管理活動的科學提煉。首先，方圓圖強調(diào)成本核心地位。建筑企業(yè)管理以項目管理為基石，項目管理以成本管理為基石，成本過程管控是建筑工程企業(yè)項目管理的主線。"兩個基石一條主線”強調(diào)了成本管控在建筑企業(yè)的核心地位。這也印證了德魯克所強調(diào)的“企業(yè)是實現(xiàn)經(jīng)濟成長的器官”，企業(yè)應(yīng)該將經(jīng)濟效益放在第一位。
    其次，方圓圖涵蓋了建筑企業(yè)全部經(jīng)濟活動。方圓圖圍繞建筑企業(yè)的三件事情——接項目、做項目、算賬收錢，闡述了三者之間的關(guān)系，以及對應(yīng)的責權(quán)利劃分。因此，方圓圖不僅是項目管理過程中的成本管理，而是覆蓋項目生命周期的全成本管理和全經(jīng)濟效益。
    最后，方圓圖不僅是成本模型，還是建筑企業(yè)管理模型。德魯克在強調(diào)企業(yè)經(jīng)濟性的同時，卻認為企業(yè)的目的并不是創(chuàng)造利潤，而是創(chuàng)造顧客。能否創(chuàng)造顧客實現(xiàn)市場需求才是企業(yè)的社會價值體現(xiàn)、也是得以長遠發(fā)展的基礎(chǔ)。成本方圓圖強調(diào)了成本，卻又不限于“小成本”概念，成本方形的“四個支撐點”指的是“以工期為綱”、以質(zhì)量為本、以安全為重、以環(huán)保為要”。這些是達到顧客滿意、社會滿意、員工滿意的關(guān)鍵點。如此看來，“成本方圓 圖”不僅強調(diào)企業(yè)的經(jīng)濟效益，還強調(diào)了社會效益的支撐作用，所以說方圓圖不僅是成本管理理念的模型，也不單單是經(jīng)濟活動模型，更是建筑企業(yè)核心管理理念的概括。

    “方圓圖”是具有操作性的工具。其一，“方圓圖” 完整詮釋了建筑項目管理行為間的關(guān)系。“接項目”確定了合同造價，對應(yīng)方圓圖的實線圓；“做項目”的第一步是下達項目目標責任書，確定項目責任成本，對應(yīng)方圓圖的責任成本方形，第二步分子公司在責任書的基礎(chǔ)上進行項目實施策劃，產(chǎn)生項目的目標成本，對應(yīng)方圓圖的目標成本方形，第三步就是項目實施過程的管控，最終確定實際成本，對應(yīng)方圓圖的實際成本方形?！八阗~收錢”就是完成項目過程中的結(jié)算變更與最后的決算收款，從而確定結(jié)算造價，對應(yīng)方圓圖的結(jié)夢造價虛線圓。項目實施過程中進度、質(zhì)量、安全、環(huán)保及周邊相關(guān) 方的管理對應(yīng)成本方形的四個支撐頂點，構(gòu)成成本的五項費用“材料、人工、機械、現(xiàn)場經(jīng)費、專業(yè)分包”對應(yīng)成本方形的內(nèi)部區(qū)域。
    其二，“方圓圖”理清了管理行為與責權(quán)利之間的對應(yīng)關(guān)系?！敖禹椖俊钡慕?jīng)營行為產(chǎn)生了經(jīng)營效益，對應(yīng)合同造價圓與責任成本方形之間的咖啡色區(qū)域。因此擴大咖啡色區(qū)域，承接品質(zhì)好的項目是經(jīng)營人員的權(quán)責。項目承接后劃定責任成本，實現(xiàn)價本分離，價本差額是對經(jīng)營人員的績效考核依據(jù)。
    “做項目”的管理行為產(chǎn)生了管理效益，對應(yīng)“方圓圖”的“責任成本方形”與“實際成本方形”之間的藍色區(qū)域。因此，價本分離后，如何在進度質(zhì)量安全環(huán)保等全面履約的基礎(chǔ)上，進行項目成本過程管控，超額完成責任成本、擴大管理效益，是項目管理團隊的權(quán)責。并且將成本預算分解到具體管理崗位，實現(xiàn)權(quán)責利到人。一旦合同履約完成、實際成本確定，通過責任書考核和效益審計就可獎罰項目管理團隊。
    “算賬收錢”的商務(wù)行為產(chǎn)生了結(jié)算效益，對應(yīng)“方圓圖”的虛線圓與實線圓之間的黃色區(qū)域。因此，如何策劃商務(wù)變更的增長點、并在項目實施過程中實現(xiàn)變更結(jié)算、在項目竣工后完成最終決算收款，得以實現(xiàn)結(jié)算效益是商務(wù)團隊的權(quán)責，一旦項目決算確定，就可加以考核和獎罰商務(wù)團隊。
    其三，方圓圈的線、點、區(qū)域是可數(shù)據(jù)化的。因為方圓圖明確對應(yīng)了項目生命周期中的具體管理行為和具體權(quán)責，而這些具體行為的結(jié)果都有可量化的依據(jù)。合同造價以業(yè)生合同簽訂金額為準，責任成本以《項目管理目標責任書》為準，目標成本以項目實施策劃中的成本測算為準；實際成本包含的五項費用，以項目完工后的效益審計為準；進度、質(zhì)量、安全、環(huán)保等履約情況以項目完工考核為準；結(jié)算造價以變更結(jié)算單、決算審計單為準。因此，“方圓圖”所有點和線都是可數(shù)據(jù)化的，基于此，“三個效益”的區(qū)域也是可量化的?？闪炕鸵馕吨綀A圖可作為效益考核的工具。
    當然，價本分離制、項目經(jīng)理責任制、項目實施策劃制、項目過程管控制與項目考核評價制是實現(xiàn)“方圓圖” 得以有效運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)管理手段。
“方圓圖”在管理實踐中的難點
    “方圓圖”是科學的理念，是可操作的工具，應(yīng)用到企業(yè)管理實51中也切實產(chǎn)生了效果。但對照中建集團對效益提高的效果仍有很大的差距。雖然我們已經(jīng)建立項目經(jīng)理責任制、項目實施策劃制度、項目過程管控和項目考核評價制度，但我們的差距體現(xiàn)在思想認識的高度和執(zhí)行的力度上。具體表現(xiàn)在以下五個難點我們?nèi)詻]有徹底克服。
    難在責任成本確定的客觀準確。項目一旦中標，在投標成本測算的基礎(chǔ)上，通過組成專家團隊對項目成本進行細致分析和實地考察，從而確定《項目管理目標責任書》中的責任成本。但實踐中往往存在因為公司和項目之間對責任成本的界定爭執(zhí)不下，從而導致責任書遲遲不能簽訂。責任書的簽訂猶如接力賽的第一棒，第一棒傳不下去導致整盤皆輸。
    就具體原因來看，一是有沒有站在客觀的角度對項目的品質(zhì)進行評判。責任成本是經(jīng)營效益和管理效益劃分的界限，經(jīng)營效益確定得偏多了，通過管理產(chǎn)生效益的難度就大了。測算人員在立場上必須站在客觀的角度，不偏不倚；同樣，項目經(jīng)理團隊應(yīng)接受客觀認定，不因個人利益而無理扯皮。二是在責任成本確定的程序上，能不能實現(xiàn)客觀。一家同行企業(yè)在成本測算上采用背對背評價機制，公司相關(guān)部門、項目部分別測算，由測算小組最終評價。三是參與確定的人員的專業(yè)性和經(jīng)驗影響項目責任成本確定的準確性。
    難在實施策劃的科學合理。《項目實施策劃書》是在項目開始的前期針對項目資源配置、施工組織安排、開源節(jié)流方向（商務(wù)策劃和成本控制）的整體策劃，是項目實施的依據(jù)。但在實踐中，確實未能實現(xiàn)“有用”和“在用”的標準。為了完成任務(wù)而閉門策劃、條線之不聯(lián)動、與現(xiàn)場實際情況夫相徑庭、發(fā)生現(xiàn)場客觀變化不具備及時評價調(diào)整的靈活性等等導致實施策劃書本身不具備現(xiàn)場指導意義。中建將實施策劃分為現(xiàn)場策劃、施工策劃、商務(wù)成本策劃、資金策劃，而且四個策劃之間條線聯(lián)動、先后關(guān)聯(lián)。“有用”“有效”是“用起來”的前提。一份 “有用”的策劃到一份“用起來”的策劃，要做的只是宣貫交底和嚴肅的執(zhí)行。
    難在過程管控的標準可控。項目過程管控關(guān)鍵點在于信息的及時暢通、管控標準的清晰有效。信息化是實現(xiàn)項目信息暢通、管控有效的工具。
    但實踐中，項目管的依據(jù)、控的紅線不夠明確有效是項目過程管控的難點，也是信息化應(yīng)用的難點。雖然有《項目管理手冊》這個通用化的管理標準和《項目實施策劃書》這個量身定做的指導書，但是到項目實施層面，往往存在無法與兩份綱領(lǐng)文件去對應(yīng)、不知道怎么去套用標準、干脆將兩份管控標準文件束之高閣?！恫僮髦笇藴驶謨浴肥?/span>打通公司管理語言到項目操作語言過渡的關(guān)鍵，同時也是實現(xiàn)標準化到信息化的關(guān)鍵。
    難在三個效益考核的清晰及時。方圓圖明確區(qū)分了經(jīng)營效益、管理效益、結(jié)算效益。我們在實踐中，更側(cè)重項目管理效益的考核，管理效益與經(jīng)營效益的區(qū)分不存在爭議， 而結(jié)算效益與管理效益的劃分并不明確。一方面，哪些歸屬 結(jié)算效益未清晰定義，另一方面結(jié)算效益的劃分基于商務(wù)條線的獨立以及技術(shù)創(chuàng)收從管理收益中的隔離。魯局歸納結(jié)算收益有三類“簽證索賠收益、技術(shù)進步收益、市場機會收益”，并以抓大放小的原則由總經(jīng)濟師帶領(lǐng)專業(yè)團隊認定。此外，項目效益的及時考核和高效兌現(xiàn)是企業(yè)信譽的體現(xiàn)，也是《項目管理目標責任書》嚴肅執(zhí)行的結(jié)果。
    最終還是難在認識的高度和執(zhí)行的力度。千難萬難還 是難在思想認識上。對“方圓圖”管理理念、對權(quán)責利的理解，對項目管控思路的認識到位了，方法總比困難多?！俄椖?/span>管理目標責任書》的簽訂、前期策劃、過程中的管控、完工的考核審計，每一個管理環(huán)節(jié)都要有執(zhí)行的嚴肅性，而且要達到執(zhí)行的高標準。每一步都做到位了，才會有最終效益的體現(xiàn)。
“方圓圖”在資金成本信息化中的應(yīng)用
    方圓圖作為成本過程管控模型。一是控制標準的錄入。合同造價、責任成本、目標成本，對應(yīng)的一個實心圓、兩個實心方，是三條控制線。項目開始階段，在合同造價確定、《項目管理目標責任書》簽訂、《項目實施策劃書》編制等管理行為確定的造價和成本結(jié)果錄入綜合項目管理系統(tǒng)中，成為對項目實施過程中的控制線。其中，我們選擇以責任成本的五類費用測算對合同簽訂、資金支付進行嚴格控制。合同造價、目標成本作為參照。
    二是實際成本發(fā)生的錄入。首先要建立材料庫、設(shè)備庫、統(tǒng)一勞務(wù)分包、專業(yè)分包的類別，統(tǒng)一成本科目和會計科目。其次，通過責任成本明細對四類合同簽訂和經(jīng)費支付進行控制，不得超責任成本簽訂合同。最后，實際成本發(fā)生時包括人、機、料、分包、其他合同結(jié)算及現(xiàn)場經(jīng)費支付等相關(guān)信息的錄入，從而歸集產(chǎn)生實際成本。此外，材料的出入庫管理、材料合同的簽訂、結(jié)算以及與成本的相互牽制和相互關(guān)聯(lián)也是系統(tǒng)設(shè)置的內(nèi)在邏輯。
    三是控制線的預警。當五項費用的簽訂額即將超過目標成本區(qū)域時，提出藍色預警；合同簽訂額將超出責任成本區(qū)域時提出黃色預警；當五項費用的實際成本發(fā)生額即將超過責任成本，提出橙色預警，意味著該項目可能面臨管理效益虧損；當實際成本發(fā)生額超出業(yè)主合同計量結(jié)算時提出紅色預警，說明業(yè)主合同計量滯后或者存在項目虧損風險。通過預警，公司提前介入調(diào)查和原因分析、同時開展緊急策劃減損增效。如要做得更精細使得預警提前，是通過結(jié)構(gòu)分解，使得成本控制分解到結(jié)構(gòu)層面。
    成本方圓圖用于施工過程中項目效益的動態(tài)展現(xiàn)。經(jīng)營效益在項目責任成本一經(jīng)確定即可明確。而項目管理效益和結(jié)算效益如何實現(xiàn)項目實施過程中的動態(tài)展現(xiàn)？其中，管理效益的動態(tài)展現(xiàn)更為重要。也就是說，要通過實現(xiàn)過程結(jié)算造價和成本的實時和同步，從而使得方圓圖變成動態(tài)方圓圖。原理是業(yè)主合同結(jié)算造價是債權(quán)收入的確定依據(jù)，而支出合同結(jié)算確定債務(wù)依據(jù)、加上費用支付，統(tǒng)計產(chǎn)生動態(tài)實際成本。
    業(yè)主合同計量結(jié)算的實時錄入作為收入圓的動態(tài)展現(xiàn)，同時通過區(qū)分結(jié)算造價中的實際工程造價和商務(wù)增值造價，從而確定方圓圖的實線圓和虛線圓。成本方圓圖的責任成本和目標成本裉據(jù)工程量的計量明細和計價規(guī)則實現(xiàn)與生產(chǎn)情況的同步。通過信息系統(tǒng)的合同、材料、資金模塊的信息能夠?qū)崟r反映實際成本。收入和成本能夠動態(tài)確定之后，效益區(qū)域的動態(tài)顯示也就自然解決。
    方圓圖用于項目最終效益審計的依據(jù)。項目完工且決算完成后，項目的造價、成本均已成定局。通過信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析，以方圓圖的形式展現(xiàn)了項目的三大效益，通過審計予以最終確認。加上項目履約考核，構(gòu)成了項目績效兌現(xiàn)的依據(jù)。同時，通過總結(jié)分析管控亮點和經(jīng)驗教訓，為今后的項目實施提供了參考。